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河北亚游金屬絲網製品有限公司的管理機製

作者:不鏽鋼繩網廠 來源:www.hzswh.com 發表時間:2017-06-22 瀏覽:

一、績效管理、戰略管理與戰略績效管理
 
  績效考核起源於英國,從“計劃、目標管理”衍生而來,對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃,卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐,其本質不在於“知”而在於行”,其驗證不在於邏輯,而在於成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿,任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下,以係統化思維管理組織績效,創造以組織績效為導向的經營理念,最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方麵的工作:一是圍繞企業戰略製定科學規範的戰略分解製度和績效管理製度,引領各項經營工作圍繞企業戰略展開;二是依據業績管理製度的周期績效評價,平衡企業內部資源配置,優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體係,其價值在於突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理,增加對長期業績和組織能力發展的衡量,形成以組織業績為核心的全麵績效管理。從而提升企業的執行力和控製力,促進企業的發展和壯大。
 
  二、戰略績效管理的常用工具
 
  目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關係並不是涇渭分明、相互排斥的,而是相互融合,互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同製定目標及目標計劃,來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在於易於掌握,目標和績效考核結果明確,其缺陷在於無法對不同的目標設立統一的標準,戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI),它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核,將關鍵指標當作評估準繩,把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法,在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在於兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性,考核重點清晰明確;缺點在於KPI的量化法過於機械,並且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層麵,兼顧了戰略製定的短期與長期性,對於績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版,有很強的操作性,而劣勢就在於其管理過程複雜,對員工素質要求高,管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用,流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標製定,能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大,流程管理對於戰略績效管理的幫助越大。
 
  三、如何有效實施戰略績效管理
 
  戰略績效管理不僅適用於企業,同時也適用於政府、高校等非盈利性組織。由於其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理係統,運用了戰略績效管理的工具,投入了大量資源,仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中,仍會麵臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則:
 
  (一)戰略績效管理要循序漸進
 
  任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程,戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域,甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體係時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度,循序漸進,分階段導入。首先企業戰略的製定應有選擇而不是麵麵俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述,如果企業做出了戰略選擇,就相應明確了內部競爭力提升的方向,進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標杆部門和標杆崗位,沿製度和流程順序在企業內部進行逐步優化,最終實現組織的戰略性變革。對於中型企業建議用2—3年來實現這一過程,避免初期與組織文化、結構衝突導致的管理項目的失敗。
 
  (二)管理者的決心與參與
 
  企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略,使戰略的製定明確、合理,具備了指導工作的方向性和嚴肅性,才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣,從而避免戰略績效工作的流於形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中,與中層人員進行深入的溝通,而並非隻參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的製定充分理解,明確自身在公司遠期的發展中起到作用,理順公司級戰略與職能級戰略的關係。再此之上,才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解並理解、認同公司的戰略,就能將具體的工作於戰略聯係起來,幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的執行力。
 
  (三)戰略績效管理職能的強化
 
  根據經營理念,不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什麽樣的部門承擔,都應相應強化其部門職能,並提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控製、基於業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位,能夠抑製其在與業務部門的博弈中的扯皮現象,從而使其代表的公司管理層意誌獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓,提升相關人員的素質和責任感,統一溝通語言、提升執行力。
 
  (四)組織協同
 
  戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同,縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致,強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同,縱向協同主要涉及到組織架構梳理;橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解,強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同,橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解,部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。
 
  (五)合理的指標結構
 
  合理的指標結構是指在遵循績效指標製定的一般步驟同時,對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易於衡量和考核的優點,但並不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果,就不易量化,但在設置定性表述並通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核,較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體係中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體係中都應設有一定比例的戰略儲備型指標,對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性,再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用於新開展項目,準確的團隊定義和團隊目標的設定,可以突破職能的局限,充分激發個人的潛能,從而讓戰略績效管理體係發揮出更大的效用。
 
  (六)落實責任機製
 
  戰略績效管理係統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略KPI等績效考核內容的設計,而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立並落實責任機製。責任機製應包含對戰略研究和滾動修訂的機製、業績周期的回顧機製、偏差的糾錯機製。責任機製要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位,以此保證考核的真實性和執行力。如:生產線開工率指標,其被考核單位是一線生產工段,考核單位是人資部門,核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互製衡的責任機製,保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
 
  (七)促進人力資源係統的完善
 
  戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標製定和分解的同時,也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出,因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標製定分解員工崗位業績目標,更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格係統,並通過描述能力素質模型,提升任職係統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵,選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊,績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。
 
  (八)科學、公正
 
  效評價中、基層領導同時作為考核者與被考核者,對於績效考核的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考核中去。在指標製定階段,闡明戰略為為指標的執行人指明方向,明確目的,設立合理的目標值;在指標的執行階段,做好考核的信息積累,以確保績效考核的公平公正;在指標的考核階段,不僅要給出考核的結果,還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導;在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義,確保績效激勵的客觀、有效。



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